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O gerente e o profissional de RH |
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Os períodos de crise e retomada de crescimento têm sido extremamente duros para quem trabalha na área de RH: posições ameaçadas, orçamentos diminuídos e status reduzido passam a fazer parte do cotidiano da função Recursos Humanos.
Parece-nos importante colocar algumas sugestões para que o gerente e/ou profissional de RH possam ser mais eficazes e sobreviver aos períodos de crise:
. Preocupação voltada fundamentalmente para resultados, produtos tangíveis, custo/benefício dos programas e não para aspectos processualísticos.
. Atitude de assunção de riscos, buscando programas inovadores que envolvam conflito potencial ou real, mas que visem melhorar o status quo, e não uma atitude conservadora, tradicional, escolhendo apenas os programas que já deram certo em outras organizações.
. Mentalidade de prestador de serviços, buscando sempre atender customizadamente às necessidades de sua clientela, permanentemente avaliando a qualidade e oportunidade dos serviços que presta, preocupando-se com o follow-up dos programas e com o grau de satisfação de sua clientela. Ter sempre presente que RH é meio e não fim.
. Comportamento proativo em face dos problemas, procurando antecipar as soluções para aqueles que ocorrem periodicamente, buscando acabar com eles ou minimizar seus efeitos negativos, evitando trabalhar na base da crise permanente, do "remendo" ou tratamento reativo aos problemas (deixar acontecer para depois agir).
. Valorização da atividade de RH, não sufocando a organização com programas em demasia, estando sempre presente na abertura/encerramento dos eventos, instando a Diretoria a fazer o mesmo, responsabilizando as chefias pela implantação do que foi desenvolvido, proferindo palestras internas e externas sobre o que sua empresa está fazendo em treinamento etc.
. Preocupação com a disseminação da tecnologia como parte da função de RH, divulgando aos usuários o que observar em congressos, convenções, revistas técnicas, empresas concorrentes etc.
. Orientação para a aquisição de tecnologia própria em determinadas áreas, especialmente naqueles em que a necessidade de conhecimento da organização é muito grande - treinamento de supervisores ou mentoring, por exemplo -, buscando absorver ou comprar tecnologia, utilizar instrutores internos, transformando as próprias chefias em multiplicadores de treinamento.
. Adoção de um processo de relacionamento com os subordinados mais na base do homem/grupo (reuniões) do que do homem/homem (entrevistas). Tomada de decisões via critério participativo e não individualista.
. Respeito permanente aos objetivos e metas estabelecidos, preocupação com a observância de prazos, custos etc., conseguindo cumprir pelo menos 80% do que foi planejado.
. Disposição para assumir a responsabilidade pelos erros e acertos de sua unidade, principalmente pelos primeiros, evitando a busca de culpados, caça às bruxas etc. Usar os erros como uma oportunidade para treinamento, dando aos subordinados o direito de errar.
. Em seu relacionamento com a chefia imediata, preocupação em levar não só problemas, mas alternativas de solução (mais de uma, se possível).
. Equacionamento dos problemas da unidade de RH ou de outras com os usuários de seus serviços, sem necessidade de intervenção de autoridade superior, sempre na base de negociação.
. Gosto pelas tarefas relativas à gerência, tais como contatos com usuários, consultores, atividades de planejamento, controle de resultados etc., e evitar usar mais de 30% do seu tempo no trato de problemas técnicos, em nível de execução.
. Raramente conviver com um problema por mais de uma semana sem resolvê-lo; somente adiar a sua solução quando não possuir informações suficientes. As soluções que apresentar devem ser predominantemente na base do compromisso e não da imposição.
. Possuir um substituto eventual formalmente designado, com autoridade para resolver 90% dos problemas quando de sua ausência. Tirar férias regularmente, sem que com isso decresçam o ritmo e a qualidade do trabalho de sua unidade.
Ao escrever este artigo, não foi nossa meta alinhar todos os indicadores de eficiência/eficácia do gerente ou profissional de RH. Procuramos colocar aqueles que nos parecem mais significativos e mensuráveis na visão do executivo/diretor da empresa.
Cabe a você, leitor, adicionar aqueles indicadores que sua experiência mostrou serem os mais definidores da efetividade da área de RH, considerando principalmente o contexto da organização onde trabalha.
Inst. MVC - Luiz Augusto Costacurta Junqueira
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Colocando RH na "linha" - criando diferenciais competitivos |
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RH - DIFERENCIAIS
RH PARA RESULTADOS
RH VOLTADO PARA O NEGÓCIO
Quando olhando criticamente para as pessoas que trabalham na área de RH, uma das primeiras observações é a relativa dificuldade, ou possibilidade de gerar lucros/benefícios para a empresa, tal qual o fazem (ou procuram fazer) as pessoas que trabalham em outras áreas.
O propósito deste artigo é a colocação do Gerente/Profissional de RH diante de uma possível transferência para os órgãos de linha, analisando que mudanças teriam que proceder para se adaptar ao novo mundo, ou ao "outro lado da meia noite".
A seguir, sem qualquer ordem hierárquica, colocamos algumas das mudanças que nos parecem mais claras:
. Tudo o que fizer deverá estar vinculado a produzir benefícios para o negócio; se estes benefícios não forem tangíveis/mensuráveis talvez seja o caso de refletir a conveniência de se perseguir esse objetivo.
. Tempo passará a ser um diferencial competitivo muito mais crítico; quem faz antes tem muito mais chances de ter suas idéias e projetos aprovados.
. O trabalho grupal passará a ser tão ou mais importante que o desempenho individual, pois potencializa resultados, aumenta a criatividade e reduz custos.
. O cliente (interno e externo) é o grande gerador de ações para o planejamento e execução do trabalho; não se deve presumir o que ele (cliente) precisa, mas sim perguntar a ele. As ações para atender ao cliente devem ser prioritárias em relação às demais.
. A pró-atividade deve ser uma constante no dia-a-dia de trabalho; pensar no problema/situação, antes que aconteçam certamente, ajudará na eficiência e na eficácia da atuação do Gerente/Profissional.
. Marketing pessoal, profissional e o networking devem acompanhar todo o trabalho; é preciso ser competente, parecer competente e ter uma "rede" para divulgação dessa competência.
. A competência carismática (agir interpretando o pensamento do grupo, criar um clima alegre para se trabalhar, preocupar-se com as necessidades pessoais e organizacionais de subordinados/pares), deve ser um exercício permanente.
. Mentoring/Coaching, atividades para desenvolvimento dos subordinados, devem ser trabalhadas nas relações diárias com eles; é preciso alocar, a cada dia, um período para passar a própria experiência a esses subordinados.
. Incentivar os erros, transformá-los em momentos/instrumentos de
aprendizagem é outra competência a ser praticada. Quando mais cedo os erros forem cometidos, menos prejuízos eles causam.
. Desenvolver um clima de permanente questionamento da necessidade de mudança, buscam manter um esquema de auto-sustentação do processo de transformação. Entender de "mudança" mundo de hoje é tão importante quanto entender do "negócio".
Acho que o leitor concordará que essas "transformações" ajudarão o homem/mulher de RH a se tornar um excelente Gerente/Profissional de linha.
Uma pergunta final: "Será que não poderemos praticar tudo isso sem sair de RH?
A palavra é sua leitor!
Inst. MVC - Luiz Augusto Costacurta Junqueira
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RH também é "caborável" |
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A importância do RH e as ações que contribuíram para que a Bates Brasil fosse indicada para o Prêmio Caboré
Mas o RH ajudou a minha agência na indicação para o Caboré? Na verdade, que o RH tem a ver com isso?
Quando o editor do jornal Profissional & Negócios em RH me convidou para escrever um artigo sobre a importância do RH e das ações que contribuíram para que a Bates Brasil fosse indicada para o Caboré, um dos mais importantes prêmios do mercado de comunicação, minha primeira reação foi sair pela agência conversando com as pessoas e buscando entender qual era a percepção delas sobre o tema.
O resultado dessa pesquisa informal me trouxe mais clareza ainda da importância dessa área para a motivação geral das pessoas e mostrou-me, mais uma vez, que o investimento em RH vale a pena. Assim, consegui subsídios para escrever este artigo com mais transparência e em nome de vários "clientes" do RH, o que, sem dúvida alguma, valida a troca de experiência proposta pelo Profissional & Negócios em RH.
O RH traz para a empresa um valor fundamental para o sucesso do nosso negócio, que pode ser traduzido numa frase simples, dita por um dos meus funcionários: "Gente animada para criar e produzir muito".
E quais são as ações que animam esses jovens e talentosos profissionais neste competitivo mercado? As que mais se destacaram na minha pesquisa foram: atenção individualizada, independentemente de cargo ou área; atenção especial oferecida nas happy hours dos aniversariantes do mês, como ir juntos visitar a Bienal de SP ou assistir ao filme Cidade de Deus; ter o melhor plano de benefícios do mercado; ter um programa estruturado de estágio que valoriza não somente o estudante, mas também os tutores e líderes; contar com apoio imparcial e discreto dessa área nos momentos mais críticos; valorização da espontaneidade e da alegria; comunicação mais ágil e direta com portas realmente abertas; respeito ao outro em todas as situações que o cotidiano inevitavelmente traz; confiança nas decisões pela certeza de que estas primam pela justiça social e moral; e muita ênfase no falar com as pessoas ao invés de falar das pessoas.
Para finalizar, e por tudo que escutei e escrevi acima, eu diria que o RH nos ajuda a construir um alicerce do bom relacionamento, e, como conseqüência, temos pessoas com melhor auto-estima.
Bem, não posso deixar de registrar mais uma importante observação: a missão da nossa empresa, além de ser parceira nos negócios dos nossos clientes, traz em seu âmago a filosofia de ser feliz e ganhar dinheiro. É importante observar a ordem desta questão: ser feliz, para nós, é mais importante do que ganhar dinheiro, e podemos ousar neste parâmetro porque, felizes e confiantes, sabemos que dinheiro e sucesso serão conseqüências inevitáveis.
Jornal Profissional & Negócios
Roberto Justus é publicitário e presidente da Bates Brasil.
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Seleção com foco em competências |
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Segunda feira, sete horas da manhã, começa a agitação num grande Centro de Diagnósticos. Algumas enfermeiras estão enfrentando seu primeiro dia de trabalho e parece que isso cria alguns problemas para a Supervisora que com muito tato é solicitada para amenizar alguns conflitos.
Uma mãe, com bebê quase recém nascido, acabara de saber que seu filho seria atendido por uma enfermeira recém-formada, muito simpática, entusiasmada com o novo emprego, mas avaliada pela mãe como um profissional sem experiência suficiente para confiar as delicadas veias do seu filho.
Uma senhora saía reclamando da antipatia e mau humor da enfermeira, que embora com muita experiência profissional, não tinha nenhum tato na comunicação com clientes.
Problema de quem? Da Seleção?!!!
Essa empresa faz Seleção com foco em Competências? Parece que não.
A metodologia da Seleção com foco em Competências, é sem dúvida, a forma mais eficaz do mercado, para selecionar a pessoa certa para o lugar certo. Ao construir o Perfil de Competências técnicas e comportamentais do cargo a ser trabalhado, em parceria com a área requisitante, o Profissional de Seleção, investiga todos os indicadores de competências para montar um perfil completo e detalhado. Com base neste perfil, o profissional de Seleção vai construir as ferramentas que serão usadas no processo seletivo: A Entrevista Comportamental com foco em Competências, personalizada para cada perfil e criar ou escolher Jogos estratégicos para observação das competências constantes no perfil. Estas ferramentas são a segurança de uma seleção objetiva e com foco bem definido.
É bom lembrar que o trabalho de seleção é um trabalho de parceria e que os resultados dependem da parceria que é estabelecida com a área requisitante. Nem sempre o gestor, requisitante da vaga, tem orientação técnica e clareza sobre o seu papel no processo seletivo. Isso é um levantamento de necessidade de treinamento, que pode ser sanado pela área de Recursos Humanos. Todo gestor é um administrador de Recursos Humanos, pois administra uma parcela dos Recursos Humanos da Organização e para que este papel seja desempenhado com eficácia, é importante que todas as informações sejam disseminadas pela área que tem maior domínio sobre o assunto. Vale lembrar que muitos requisitantes ainda estão presos a valores antigos, onde as competências técnicas definiam o candidato. No mercado competitivo de hoje, as competências técnicas são muito importantes sem dúvida, mas são básicas, todos os candidatos devem ter o perfil técnico, e o diferencial competitivo de cada um será o perfil comportamental.
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RH agrega valor à marca |
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Muito tem-se falado atualmente sobre gestão de marcas e um novo termo começa a fazer parte do dia-a-dia das organizações, o "employee branding" ou agregação de valor à marca por meio da satisfação dos funcionários. Publicações como As empresas mais admiradas, da Carta Capital, ou As 100 melhores empresas para você trabalhar, da Exame, têm explorado esse assunto e levantando questões como manter um excelente ambiente de trabalho em tempos de crise.
Para José Tolovi Junior, diretor do Great Place to Work Institute Brasil, que produz anualmente a pesquisa para a revista Exame, um excelente ambiente de trabalho está baseado na confiança que se adquire ao longo do tempo, é construída passo a passo, com a marca, com ética, com relações consistentes e a camaradagem. "As melhores empresas se preocupam com o ambiente e na hora da crise elas estão melhor posicionadas", atesta.
Ele cita como exemplo uma pesquisa feita pela Harvard Business School que indica a insatisfação de investidores e conseqüente perda de valor das empresas que efetuam demissões em massa sem justificativa. "O acionista cobra muito caro do gestor que faz demissão em massa e não explica porquê e acaba pensando: 'Eu não quero essa empresa no meu portfólio, se esse pessoal está demitindo é porque não sabem o que estão fazendo'", relata.
Tolovi também afirma que não existe um momento certo para se cuidar de pessoas. "Cuida-se de pessoas o tempo todo, e quando se toma essa atitude, os resultados são obtidos ao longo do tempo, não apenas na crise", recomenda.
O diretor do Great Place dá algumas dicas para as empresas que pretendem chegar à excelência na gestão de pessoas agregando valor à marca (ver quadro).
Para Marcos Machado, diretor da Top Brands Consultoria de Marca, muitas organizações ainda pensam que construir uma marca é um trabalho de Marketing, mas com os crescentes custos de comunicação é preciso mobilizar toda a empresa para obter resultados que agreguem valor a essa marca. "Para isso é imprescindível contar com trabalhadores motivados e essa condição é fundamental para o setor de serviços, porque o serviço é feito por pessoas", alerta. "Não adianta investir maciçamente em comunicação e entregar um serviço ruim", sentencia.
Ele também salienta que a construção da marca por meio das pessoas se dá pela combinação de dois fatores. O sucesso de grandes marcas já torna a empresa atraente. "Estar em um time vencedor é um atrativo", pondera. E projetar para o mercado o quanto as pessoas são importantes para construir uma marca de sucesso.
José Tolovi Jr.: www.greatplacetowork.com.br
Marcos Machado: topbrands@topbrands.com.br
Jornal Profissional e Negócios
www.rhcentral.com.br
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